DE “DISEASE TO PLEASE”

DE “DISEASE TO PLEASE” -
grenzen aan dienstbaarheid

Wie het woord dienstbaarheid hoort, koppelt dit al snel aan dienstbaarheid aan anderen. Vraag een willekeurige, maar overmatig dienstbare manager naar het waarom van zijn hulpvaardigheid, dan hoort de coach regelmatig geluiden als: ‘Ja, ik vind het nu eenmaal prettig om dienstbaar te zijn aan anderen’. De disease to please vermomt zich met aureolen.

Dienstbaarheid kan voor managers staan voor: altijd telefonisch bereikbaar zijn, (direct) doen wat de ander vraagt, mails meteen beantwoorden, overmatig vaak aan het jasje getrokken worden en kenmerkt zich door een veelgehoorde interruptie “sorry hoor” waarna een mobieltje tegen het oor wordt geplakt, lange lijsten onafgewerkte actiepunten of een woud aan gele memootjes op het bureau, een computer die om vijf uur ’s middags nog op het aanmeldscherm staat en overdagen (aangezien de overuren niet meer te tellen zijn).

In de dienstverlenende sector (denk aan obers, serveersters, verplegers,taxichauffeurs, etc) is dienstbaarheid in de functie gebakken: de patient/ klant/ gast/ bezoeker dient direct en adequaat geholpen te worden. In een leidinggevende positie is het echter de vraag op welke zaken een leidinggevende wel direct in beweging komt en op welke zaken niet. Het kan niet zo zijn dat een leidinggevende bij het eerste het beste telefoontje alles wat hij aan het doen is uit zijn handen laat vallen. Het kan wel, maar dan is hij in ieder geval niet dienstbaar aan zichzelf, niet dienstbaar aan de taak waar hij op dat moment – veelal samen met een ander mee bezig is – en uiteindelijk ook niet aan de organisatie.

Het beeld dat een mens – en desnoods ook leidinggevenden en managers – hun dienstbare houding ook op zichzelf kunnen betrekken kan als eye opener functioneren. Wie dienstbaar is aan anderen, is hoogstwaarschijnlijk niet dienstbaar aan zichzelf. Het is lastig voor een mens – zo niet schier onmogelijk – om tegelijkertijd dienstbaar naar anderen te zijn en tegelijkertijd ook dienstbaar naar zichzelf. Bijdragen aan het geluk van anderen kijken en vol compassie en tevredenheid naar het ontstane geluk van anderen kijken is misschien een uitzondering en staat voor het ware servant leadership.

De metafoor die bij dienstbaar zijn naar anderen versus dienstbaar zijn aan jezelf hoort is de weegschaal. Het gaat immers om een balans tussen deze twee. Er is een energetische onbalans zodra de indruk ontstaat dat managers zichzelf gaan weggeven (in dienst van het team, et cetera)

Als we wat dieper inzoomen op de drijfveren en belangen van veel dienstbare managers, dan blijkt dat de weegschaal wel degelijk in evenwicht is: zij kunnen immers jarenlang dienstbaar zijn, zonder zich uitgehold te voelen, burn out te geraken of anderszins in de knoop te komen. Een verklaring is dat op de weegschaal aan de ene kant de dienstbaarheid te vinden is, maar dat die in evenwicht gehouden wordt met oude pijn, zoals conflictvermijding, het willen pleasen van anderen, de pay off van veel love addicts. De dienstbaarheid is dan de pendant van de wens om aardig gevonden te willen worden.

Zijn dit soort illusies eenmaal doorgeprikt en wordt er onder leiding van de coach gewerkt aan de disfunctionele patronen van de disease to please (Braiker, 2001), aan de pseudo-drijfveer om conflicten maar ten koste van heel veel andere zaken en belangen te vermijden, dan kan de weegschaal opnieuw geijkt worden. De behoefte van dienstbaar zijn aan anderen ten koste van dienstbaar zijn aan zichzelf kan opnieuw in balans komen. Het externe conflict werd mogelijk jarenlang vermeden, maar uit het vermijden van het externe conflict ontstond wel een interne conflict: heeft de gecoachte wel oog voor zijn eigen behoeften of heeft hij jarenlang zichzelf buiten spel gezet. Als de leidinggevende zo goed zorgt voor zijn medewerkers, wie zorgt er dan eigenlijk voor de leidinggevende?

Tips om de Disease to Please te doorbreken:

* De Regel van Reciprociteit
Elke keer dat de manager iets geeft aan anderen, kan hij bedenken dat hij ook zichzelf iets moet geven aan dienstbaarheid aan zichzelf. Wie 80 uur per week werkt, werkt twee keer zo hard als normaal en mag zichzelf dan ook twee keer zoveel vakantie geven. Toch?
Het beeld van een weegschaal kan daarbij helpen: wat legt de manager aan offers op het zilveren schaaltje en wat legt de medewerker of de klant er eigenlijk op?
Gevaar van deze benadering is dat er een platte transactionele relatie ontstaat die zich in een te rigide vorm laat kenmerken door het gezegde: voor wat, hoort wat. Het is niet zozeer het idee dat de herschikking van aandacht en energie over het hoofd van klant of medewerker wordt gespeeld, maar veel meer als oefening voor de manager zelf in hoeverre de weegschaal niet structureel doorslaat in het nadeel van hemzelf. Het is een manier om de onbalans zichtbaar te maken. De Regel van Reciprociteit en de metafoor van de weegschaal laat zien hoe zwaar oude patronen kunnen wegen, Letterlijk. Zodra de “disease to please” van de weegschaal wordt gehaald valt pas op dat de weegschaal structureel in onbalans is.

* De Bevrijding door Begrenzing
De dienstbare manager die wil oefenen met meer dienstbaarheid naar zichzelf toe kan gaan werken met beter leren begrenzen. Er zijn grofweg twee varianten:

1) Altijd beschikbaar zijn op bepaalde tijdblokken na. Dit is de lichtste variant. In principe begrenst hij zijn agenda en zijn tijd niet, op een aantal tijdblokken na. Een apotheek is hier een voorbeeld van. Een continue inloop is mogelijk op bepaalde tijden na, waarin iemand wordt doorverwezen naar de nachtapotheek.
Gedelegeerde verantwoordelijkheden gedurende de begrensde tijdblokken is noodzakelijk. In deze tijdblokken komt de manager aan zichzelf toe en kan hij dienstbaar zijn naar zichzelf.

Rigoreuzer is de volgende insteek
2) Nooit beschikbaar op bepaalde tijdblokken na. Dus de manager begrenst alle tijd op enkele tijdblokken na, waarin de medewerkers weten dat ze langs kunnen./ mogen komen met vragen. Het spreekuur van de dokter is hier een voorbeeld van. Zo geeft de manager ruim baan aan zijn behoefte om dienstbaar te zijn aan zichzelf.

Deze verandering van timemanagement vereist wel een grote mate van discipline in het begin, aangezien de manager vooraf moet gaan bedenken welke tijd hij wil begrenzen, om dienstbaar te kunnen zijn aan zichzelf. Dit vooraf plannen is een nieuwe vaardigheid die de nodige discipline vereist. Niet in de laatste plaats omdat de bedreiging van een conflict, van niet aardig gevonden te zullen worden in het hoofd van de veranderende manager uitvergroot wordt door deze stap te ondernemen. Er is het nodige kritische vermogen nodig om te bepalen wat de echte uitzondering op de regel van onbereikbaarheid is en er moeten (eindelijk eens) prioriteiten worden gesteld. Wat vind ik als leidinggevende nu echt belangrijk en wat niet. Begrenzing blijkt dan ineens een vorm van prioritering, van strategie, van zingeving en van richtinggeving. Ineens wordt de leidinggevende niet langer geleefd, maar blijkt hij zelf verantwoordelijk voor zijn leven. Dit brengt een grote, nieuw ervaren verantwoordelijkheid met zich mee die zorgvuldig begeleid dient te worden.

Door de Regel van Reciprociteit te volgen en De Bevrijding door Begrenzing in te voeren werkt de manager meteen aan zijn “onderwaterscherm” vol oude verdedigingsmechanismen: hij beproeft hoe het is om een conflict (potentieel) aan te gaan, hoe het is om op te komen voor zichzelf, hoe het is om in verbinding met zijn eigen behoeften deze te beschermen in plaats van er voor te kiezen om aardig gevonden te willen worden. Het leren begrenzen kan als bevrijding worden ervaren. De manager die niet bezig is met aardig gevonden te willen worden, maar voor zijn eigen zaken (en daarmee die van het grotere bedrijfsbelang) gaat staan, is bezig om respect te verdienen.

Wie wil jij zijn? Een aardige manager of een manager die authentiek respect weet te verwerven?


Guido van de Wiel


Bron:
Harriet B. Braiker: The Disease to Please. Curing the People-Pleasing Syndrome. McGraw-Hill.

(c) Guido van de Wiel

Nid wyf yn y swyddfa ar hyn…

Alle verkeersborden in Wales zijn in het Engels en in het het Welsh. Soms gaat er iets mis bij de vertaling.
Een groot verkeersbord aan de straatkant in de stad Swansea verbiedt vrachtwagenchauffeurs de straat in te rijden: ‘Geen zwaarbeladen voertuigen. Alleen voor bewoners.’ Deze zin werd naar het vertaalbureau gestuurd en het antwoord werd op het verkeersbord afgedrukt: Nid wyf yn y swyddfa ar hyn o bryd. Anfonwch unrhyw waith i’w gyfieithu’. Ofwel: ‘Ik ben niet op kantoor op het moment. Stuur vertaalwerk alstublieft op.’
Het gaat vaker mis bij dit soort vertaalwerk. In 2006 werden fietsers tussen Cardiff en Penarth door een Welsh verkeersbord gewaarschuwd voor een ‘ontstoken blaas’, waar in het Engels stond dat ze beter konden afstappen. En voetgangers in de hoofdstad Cardiff werd in het Engels verteld naar rechts te kijken bij het oversteken, en in het Welsh naar links.
Uit: Metro, november 2008, Sanne Rooseboom.

Hieronder nog een zinnig en onzinnig verkeersbord:

(c) Guido van de Wiel

Burger wijst zelf belastinggeld toe: www.mijnbelastinggeldgaatnaar.nl

(Inzending bij Overheid 2.0 initiatief 2008)

In het huidige belastingsysteem betaalt de burger en (ondernemer) belastinggeld, waarvan de overheid bepaalt waar het heen gaat. Wat nu als de burger zelf bepaalt waar zijn geld heen gaat?

Kernidee:
In dit idee blijft de burger belastinggeld betalen, maar krijgt de burger een stem waar zijn geld heen gaat. De overheid bepaalt (van een klein gedeelte belastinggeld) niet langer waar het heen gaat, maar dient moeite te doen om burgers te verleiden om voor zijn of haar idee te doneren.

Praktisch:
Er dient een site te komen waarop politici maar ook burgers initiatieven kunnen zetten. Vervolgens kan iedereen doneren. Alleen de beste ideeen krijgen voldoende donateurs en komen tot afdoende budgetten om tot uitvoering over te gaan.

Karakteristieken/ USP's:
- burgers bepalen zelf waar hun geld heen gaat.
- politici moeten moeite doen om hun ideeen te verkopen aan het publiek
- vorm van crowdfunding
- marktwerking/ zuinigheid begint mee te tellen: politici met een goed idee, zullen hun best doen om de budgettering niet uit de hand te laten lopen, maar - zoals bij goed projectmatig werken - efficient met hun budgetten om te gaan. Bij een gunstige prijsstelling komen de politici immers eerder tot hun benodigde quotum.

Schaalbaarheid/ implementatieplan:
Eerste jaar: pilotproject met geld dat burgers vrijwillig kunnen doneren aan door overheid gepresenteerde plannen op de site www.mijnbelastinggeldgaatnaar.nl (eerste jaar nog geen korting op belastinggeld). Evt sitenaam nog houden op http://www.mijngeldgaatnaar.nl/

Tweede jaar: iedereen in Nederland krijgt de mogelijkheid om ergens tussen tien en honderd euro belastinggeld naar eigen inzicht te besteden. Plannen van politici zijn met een teller uitgerust; het is zaak dat een idee zoveel geld ophaalt dat het uitvoerbaar is. De politicus moet dus lobbyen... bij de burgers. Wie gebruik maakt van de site www.mijnbelastinggeldgaatnaar.nl en er een donatie op doet, hoeft ditzelfde bedrag minder aan belasting te betalen. Nog een beperking van het aantal plannen, om de reguliere geldstromen niet te veel onder druk te zetten.

Derde jaar: uitbreiding van budgettering indien succesvol. Uitbreiding van aantal plannen. Uitbreiding van soort plannen met behoud van continuiteit van basisvoorzieningen (het kan natuurlijk niet zijn dat Nederland massaal geen geld meer zou willen besteden aan onderwijs, onderhoud van wegen etc). Er blijven basisbelastinggelden naast de donatieprojecten. Het kan echter wel zijn dat Onderwijs bijvoorbeeld een vlucht neemt, doordat er bijvoorbeeld een hoop onderwijsideeen tot succesvolle donatieprojecten leiden.

Geen idee wat het kost, wie kan mij een kostenraming voorrekenen?

Guido van de Wiel
06 17 900 328E
info@wheelproductions.nl

(c) Guido van de Wiel

LERARENTEKORT: HOERA

(Gepubliceerd in Great Place to Live, editie Leren, Jaargang 3 uitgave 3, 2008)

Nederland staat aan de vooravond van een zeer hoog tekort aan goed gekwalificeerde leraren. De Commissie Leraren onder leiding van Rinnooy Kan wijst op de ernstige gevolgen die deze kwantitatieve en kwalitatieve achteruitgang zal hebben voor de kwaliteit van het Nederlandse onderwijs en voor de toekomst van Nederland als sterke kenniseconomie. Alleen werkelijk innovatieve oplossingen kunnen het onderwijs redden.

Een aantal getallen: in de komende zeven jaar verlaat 75 procent van de huidige actieve leraren het voortgezet onderwijs. Dat zijn 47.000 voltijdbanen die opvolging behoeven (Uit: Advies van de Commissie Leraren, p. 15, data uit 2007).

Deze feiten zijn een ramp voor het bestaande onderwijssysteem. Ze vormen tegelijkertijd een smakelijke kluif voor innovatiespecialisten. De oude manier van onderwijs geven is op zijn retour. Er is een werkelijke omslag in het denken en organiseren nodig (Rinnooy Kan, 2007). Het inzetten van on- of onderbevoegde leraren is een doekje voor het bloeden en vormt geen structurele oplossing. Lapmiddelen als onbevoegde leraren inzetten of lessen veelvuldig laten uitvallen beginnen inmiddels excessieve vormen aan te nemen: in het voortgezet onderwijs grijpt nu al meer dan driekwart van de scholen naar zulke pseudo-oplossingen. Alleen al in het voortgezet onderwijs was vorig jaar 12 procent van de leraren volledig onbevoegd. In Rotterdam was dat zelfs 21 procent (De Pers, 3 september 2007).

Hieronder een vijfstappenplan om innovaties in het onderwijs uit te lokken.

1. Lok een 'sense of urgency' uit
Om werkelijke innovatie uit te lokken, dient er allereerst een nijpend probleem te zijn. Kijk maar naar de luchtvaart waar problemen als ruimte, tijd en gewicht tot meer dan 30.000 grensverleggende, compacte, efficiënte, innovatieve uitvindingen vol kracht, flexibiliteit en duurzaamheid hebben geleid: van sportschoenen tot draagbare computers, van kunststof brilglazen tot de magnetron, van luiers tot zonnepanelen en van babyvoeding tot de koolstofvezels in badmintonrackets (Baker, 2000). Voor werkelijke innovatie is er een groot probleem nodig en dat probleem is er gelukkig. Daar hoeft de innovatiespecialist zich geen zorgen over te maken. Stap 1 is geregeld.

2. Zorg voor onderkenning dat de bestaande methode geen kans van slagen meer heeft
Partijen in het onderwijs dienen te onderkennen dat hun methode geen kans van slagen meer heeft. Is er nog een strohalm waaraan men zich kan optrekken, dan vallen veel mensen toch nog graag terug op bestaande methodes. Hoe groter het lerarentekort, hoe beter en sneller stap 2 geregeld kan worden.
Onderwijspartijen kunnen daarbij een voorbeeld nemen aan platenmaatschappijen: platenmaatschappijen onderkennen nu steeds meer dat - gezien de ontwikkelingen rondom downloaden, filesharing en peer-to-peer connecties – hun manier van werken geen kans van slagen meer heeft. Zelfs de naam platenmaatschappij is inmiddels verouderd.

3. Haal de - schijnbaar - essentiële kern weg
Onderwijspartijen zakt de moed nu even in de schoenen. Zij onderkennen inmiddels dat hun oude oplossing geen grote geldigheid meer geniet. Bestaand onderwijs is in sommige gevallen over de datum. Het devies is om niet langer vast te houden aan oude systemen. Om nieuwe systemen uit te lokken, kan de innovatiespecialist de - schijnbaar essentiële – kernen uit de bestaande systeem weghalen.
Zo was decennialang de beeldbuis een essentieel element om televisies te bouwen. Pas door de beeldbuis weg te halen, ontstond er de kans om platte schermen, zoals plasma- of lcd-schermen, en krachtige projecterende beamers te ontwikkelen.
In het onderwijs kan gekeken worden wat er gebeurt als de innovatiespecialist de leraar weghaalt uit het onderwijssysteem. Of als hij het klaslokaal of het schoolgebouw weghaalt. Door deze vanzelfsprekendheden weg te denken, lokt de innovatiespecialist een tweede of zelfs derde orde leren uit (Argyris, 1978), waarin andere overtuigingen en andere paradigma’s leidend worden.

4. Oogst de innovaties
Haal de leraar weg uit het onderwijssysteem en professionele coaches, ondersteund door leraren-in-opleiding en aangevuld met sociale stageplekken kunnen een nieuwe hoofdrol in de didactische begeleiding gaan opeisen. Peer tutoring waarin een oudere leerling een jongere leerling onder zijn hoede neemt, komt pas ten volste tot bloei bij een flink gebrek aan leraren (Boogaard, 2004). De term leerkracht wordt in deze niet langer gereserveerd voor een persoon, maar voor een hefboom (een kracht) om het leren te stimuleren.

Haal het klaslokaal of het schoolgebouw weg en e-learning en afstandsonderwijs komen binnen handbereik. Er kunnen vormen van ‘leren in leergemeenschappen’ of ‘leren zonder schoolgang’ (zie Boogaard, 2004) ontstaan, waarin LOI al jarenlang een succesvol fenomeen is. LOI doet het als didactische organisatie natuurlijk niet slecht met meer dan 450 erkende opleidingen en meer dan 100.000 mensen die deze opleidingen jaarlijks volgen.

Haal de groepsstructuur van één leraar op dertig leerlingen weg en er kunnen individuele organisatievormen als home schooling en (begeleide) zelfstudie ontstaan. Ook schieten bij het openbreken van de schoolstructuur kleine leergroepjes als paddenstoelen uit de grond, zoals zogenaamde collaboratieve technieken en samenwerkend leren, waarin leerlingen om beurten in de rol van leraar worden gezet. De leraar wordt coach.

5. Borg de innovaties
Zorg voor sponsoren en overtuig hen. Er kunnen nu nieuwe vormen van onderwijs ontstaan. Zorg voor korte termijn successen om het geloof te laten groeien, breng de innovaties onder in bestaande structuren en systemen. Geef nieuwe namen aan de innovatieve systemen, want een goede naam is het halve werk: het bovenwijs, gelijkwijs, Wijzonder, Hardleers, het splinternieuwste leren, Het 21e eeuwse Gildedenken, Zonderwijs, Wijs, Zelfwijs, Onwijs.

Nu maar hopen dat het lerarentekort snel verder oploopt.

Guido van de Wiel


Bronnen:
Argyris, C. & Schön, D. (1978). Organizational learning: A theory of action perspective. Addison Wesley, Reading, Massachusetts.
Baker, D. (2000). Uitvindingen uit de ruimte. Uitgeverij Uniepers
Boogaard, A., Blok, H., Eck, E. van & Schoonenboom, J. (2004). Ander onderwijs, minder leraren. Amsterdam: SCO-Kohnstamm Instituut.
Rinnooy Kan, A. et al (2007). Leerkracht! Advies van de Commissie Leraren. DeltaHage, Den Haag.
Website LOI

(c) Guido van de Wiel

Over generatieschok of cultuurkloof

16 september 2008

Hoera, 16 september. Another day in paradise. Ik ben jarig. Ik word 36 jaar. Heel de dag ben ik beducht op mentale inzinkingen en confrontatiemomenten, vanwege deze al jaren constant stijgende lineaire leeftijdstoename. Het is ook nog eens zo'n leeftijd dat je over de helft van een decennium kukelt, maar hartverzakkingen blijven uit. De dag gaat gewoon voorbij, ik blijf in balans en mijn nieuwe leeftijd doet me niets. Dacht ik.

29 september 2008

Vanochtend vulde ik als intercultureel trainer een eigen versie van de test van Richard Lewis in. De test is bedoeld om culturen in beeld te krijgen, zodat er intercultureel nóg effectief, nóg dynamischer en nóg fijner gewerkt kan worden in teams. Natuurlijk had ik een moment van zwakte. Natuurlijk was ik niet meer op mijn hoede, zoals op mijn verjaardag zelf. En de schok was erger dan de ergste cultuurschok, zoals Lewis verwacht aan te treffen als Argentijnen, Vietnamezen en Zwitsers gaan samenwerken.

In de test werd naar mijn leeftijd gevraagd. Ik denk dat als ik gewoon mijn leeftijd had mogen intikken er niets gebeurd was. Maar het programma had alvast leeftijdscategorieën gemaakt. Ineens viel ik niet meer in de categorie 25-35, maar in de categorie 36-45. Ik realiseerde me ineens dat ik aan de andere kant van de generatiekloof stond. Of ik nu wilde of niet.

(c) Guido van de Wiel

Papier hier, papier hier!

Afgelopen zomer kregen wij op ons huisadres op één dag tijd vier maal dezelfde post van de gemeente. Zie onderstaande afbeelding:

Vier maal bevatten de identieke enveloppen een zelfde brief met de boodschap dat op ons adres binnenkort met een papiercontainer gewerkt zal worden. Dat was inclusief de dikke enveloppen bijna 250 gram aan gewicht, waarvan minstens 200 gram onnodig en overbodig was. Een snelle rekensom leert dat een dergelijke mailing aan 1.000 mensen al snel zo'n 200 kilo overbodige post oplevert. Dezelfde mailing aan 10.000 inwonders had 2.000 kilo boom kunnen besparen. Dan heb ik portokosten en administratieve kosten nog niet eens meegerekend.

Het meest wrange van de hele mailing bleek de inhoud van de brief ergens halverwege het epistel:

Veel bedrijven mogen dan via paperless desks steeds vaker papierloos te werken; de gemeente daarentegen werkt nog altijd (als) papierlozer.

Mijn conclusie is dat de gemeente in deze wel degelijk op de inhoud gericht is. Naast de papiercontainer verzorgen zij immers ook de inhoud van deze zelfde papierbak.

(c) Guido van de Wiel

klanttevredenheid

25 juni 2008, 21.13 uur. Halve finale EK is bezig.
Ringtone gaat af.
Wijsvinger op groene telefoontje.
‘Dag, met Guido.’
‘Dag met Maaike Whatever van KPN. Mag ik u even storen?’
‘Liever niet.’ (1-0 voor het voetbal)
‘Oh, nou, dan bel ik een andere keer wel terug’ (1-1; want Maaike dringt niet aan).

Omdat ik geen zin heb om iemand nog eens – hoogstwaarschijnlijk zinloos – te woord te staan, pak ik het initiatief op. Ondertussen vraag ik mij half-paranoide af of Maaike’s reactie een ingestudeerde marketing-truc was, waarna ik Maaike’s sluwe voorzet zelf vol inkop en zij aan de andere kant van de telefoon neerbuigend mijn door haar reeds voorspelde reactie aanturft).
‘Nu, vertel even waar je voor belt.’
‘Uw abonnement loopt binnenkort af; u mag een nieuw toestel uitzoeken.’ (1-2 voor Maaike)
‘Weet u dat de G.J.L. van de Wiel naar wie u op zoek bent een man is? En dat de halve finale van de EK bezig is?’ (2-2)
Ze begint een beetje te lachen. (2-3 voor Maaike).
‘Ja, ik merkte al zoiets.’ Inmiddels maakt Duitsland de 1-1.
‘Als tip geef ik mee om de komende anderhalf uur de mannen uit uw databestand even over te slaan.’ (3-3)
‘Ja, maar ik moet toch dat lijstje op volgorde afwerken.’ En in een klap staat KPN 7-3 achter.

Wat is nu klantgerichtheid?
a) Je weet dat het gros van de mannen van voetbal houdt.
b) Je stoort ze tijdens een van de belangrijkste wedstrijden van het jaar.
c) Je weet dat dit het geval is.
Desalniettemin houd je je aan je lijstje vast. Dan ben je bezig met klantontwrichting in plaats van met klantgerichtheid. Dit terwijl de doelgroep vrouwen op dit soort avonden veel makkelijker te bereiken is: ze zijn blij dat er iemand belt en hen een toekomst met een nieuw mobiel toestel voorschotelt.

De Romeinen drukten dit gedrag eeuwen geleden al in de volgende vraag uit: is dit beleid of is er over nagedacht?


(c) Guido van de Wiel