DE “DISEASE TO PLEASE”

DE “DISEASE TO PLEASE” -
grenzen aan dienstbaarheid

Wie het woord dienstbaarheid hoort, koppelt dit al snel aan dienstbaarheid aan anderen. Vraag een willekeurige, maar overmatig dienstbare manager naar het waarom van zijn hulpvaardigheid, dan hoort de coach regelmatig geluiden als: ‘Ja, ik vind het nu eenmaal prettig om dienstbaar te zijn aan anderen’. De disease to please vermomt zich met aureolen.

Dienstbaarheid kan voor managers staan voor: altijd telefonisch bereikbaar zijn, (direct) doen wat de ander vraagt, mails meteen beantwoorden, overmatig vaak aan het jasje getrokken worden en kenmerkt zich door een veelgehoorde interruptie “sorry hoor” waarna een mobieltje tegen het oor wordt geplakt, lange lijsten onafgewerkte actiepunten of een woud aan gele memootjes op het bureau, een computer die om vijf uur ’s middags nog op het aanmeldscherm staat en overdagen (aangezien de overuren niet meer te tellen zijn).

In de dienstverlenende sector (denk aan obers, serveersters, verplegers,taxichauffeurs, etc) is dienstbaarheid in de functie gebakken: de patient/ klant/ gast/ bezoeker dient direct en adequaat geholpen te worden. In een leidinggevende positie is het echter de vraag op welke zaken een leidinggevende wel direct in beweging komt en op welke zaken niet. Het kan niet zo zijn dat een leidinggevende bij het eerste het beste telefoontje alles wat hij aan het doen is uit zijn handen laat vallen. Het kan wel, maar dan is hij in ieder geval niet dienstbaar aan zichzelf, niet dienstbaar aan de taak waar hij op dat moment – veelal samen met een ander mee bezig is – en uiteindelijk ook niet aan de organisatie.

Het beeld dat een mens – en desnoods ook leidinggevenden en managers – hun dienstbare houding ook op zichzelf kunnen betrekken kan als eye opener functioneren. Wie dienstbaar is aan anderen, is hoogstwaarschijnlijk niet dienstbaar aan zichzelf. Het is lastig voor een mens – zo niet schier onmogelijk – om tegelijkertijd dienstbaar naar anderen te zijn en tegelijkertijd ook dienstbaar naar zichzelf. Bijdragen aan het geluk van anderen kijken en vol compassie en tevredenheid naar het ontstane geluk van anderen kijken is misschien een uitzondering en staat voor het ware servant leadership.

De metafoor die bij dienstbaar zijn naar anderen versus dienstbaar zijn aan jezelf hoort is de weegschaal. Het gaat immers om een balans tussen deze twee. Er is een energetische onbalans zodra de indruk ontstaat dat managers zichzelf gaan weggeven (in dienst van het team, et cetera)

Als we wat dieper inzoomen op de drijfveren en belangen van veel dienstbare managers, dan blijkt dat de weegschaal wel degelijk in evenwicht is: zij kunnen immers jarenlang dienstbaar zijn, zonder zich uitgehold te voelen, burn out te geraken of anderszins in de knoop te komen. Een verklaring is dat op de weegschaal aan de ene kant de dienstbaarheid te vinden is, maar dat die in evenwicht gehouden wordt met oude pijn, zoals conflictvermijding, het willen pleasen van anderen, de pay off van veel love addicts. De dienstbaarheid is dan de pendant van de wens om aardig gevonden te willen worden.

Zijn dit soort illusies eenmaal doorgeprikt en wordt er onder leiding van de coach gewerkt aan de disfunctionele patronen van de disease to please (Braiker, 2001), aan de pseudo-drijfveer om conflicten maar ten koste van heel veel andere zaken en belangen te vermijden, dan kan de weegschaal opnieuw geijkt worden. De behoefte van dienstbaar zijn aan anderen ten koste van dienstbaar zijn aan zichzelf kan opnieuw in balans komen. Het externe conflict werd mogelijk jarenlang vermeden, maar uit het vermijden van het externe conflict ontstond wel een interne conflict: heeft de gecoachte wel oog voor zijn eigen behoeften of heeft hij jarenlang zichzelf buiten spel gezet. Als de leidinggevende zo goed zorgt voor zijn medewerkers, wie zorgt er dan eigenlijk voor de leidinggevende?

Tips om de Disease to Please te doorbreken:

* De Regel van Reciprociteit
Elke keer dat de manager iets geeft aan anderen, kan hij bedenken dat hij ook zichzelf iets moet geven aan dienstbaarheid aan zichzelf. Wie 80 uur per week werkt, werkt twee keer zo hard als normaal en mag zichzelf dan ook twee keer zoveel vakantie geven. Toch?
Het beeld van een weegschaal kan daarbij helpen: wat legt de manager aan offers op het zilveren schaaltje en wat legt de medewerker of de klant er eigenlijk op?
Gevaar van deze benadering is dat er een platte transactionele relatie ontstaat die zich in een te rigide vorm laat kenmerken door het gezegde: voor wat, hoort wat. Het is niet zozeer het idee dat de herschikking van aandacht en energie over het hoofd van klant of medewerker wordt gespeeld, maar veel meer als oefening voor de manager zelf in hoeverre de weegschaal niet structureel doorslaat in het nadeel van hemzelf. Het is een manier om de onbalans zichtbaar te maken. De Regel van Reciprociteit en de metafoor van de weegschaal laat zien hoe zwaar oude patronen kunnen wegen, Letterlijk. Zodra de “disease to please” van de weegschaal wordt gehaald valt pas op dat de weegschaal structureel in onbalans is.

* De Bevrijding door Begrenzing
De dienstbare manager die wil oefenen met meer dienstbaarheid naar zichzelf toe kan gaan werken met beter leren begrenzen. Er zijn grofweg twee varianten:

1) Altijd beschikbaar zijn op bepaalde tijdblokken na. Dit is de lichtste variant. In principe begrenst hij zijn agenda en zijn tijd niet, op een aantal tijdblokken na. Een apotheek is hier een voorbeeld van. Een continue inloop is mogelijk op bepaalde tijden na, waarin iemand wordt doorverwezen naar de nachtapotheek.
Gedelegeerde verantwoordelijkheden gedurende de begrensde tijdblokken is noodzakelijk. In deze tijdblokken komt de manager aan zichzelf toe en kan hij dienstbaar zijn naar zichzelf.

Rigoreuzer is de volgende insteek
2) Nooit beschikbaar op bepaalde tijdblokken na. Dus de manager begrenst alle tijd op enkele tijdblokken na, waarin de medewerkers weten dat ze langs kunnen./ mogen komen met vragen. Het spreekuur van de dokter is hier een voorbeeld van. Zo geeft de manager ruim baan aan zijn behoefte om dienstbaar te zijn aan zichzelf.

Deze verandering van timemanagement vereist wel een grote mate van discipline in het begin, aangezien de manager vooraf moet gaan bedenken welke tijd hij wil begrenzen, om dienstbaar te kunnen zijn aan zichzelf. Dit vooraf plannen is een nieuwe vaardigheid die de nodige discipline vereist. Niet in de laatste plaats omdat de bedreiging van een conflict, van niet aardig gevonden te zullen worden in het hoofd van de veranderende manager uitvergroot wordt door deze stap te ondernemen. Er is het nodige kritische vermogen nodig om te bepalen wat de echte uitzondering op de regel van onbereikbaarheid is en er moeten (eindelijk eens) prioriteiten worden gesteld. Wat vind ik als leidinggevende nu echt belangrijk en wat niet. Begrenzing blijkt dan ineens een vorm van prioritering, van strategie, van zingeving en van richtinggeving. Ineens wordt de leidinggevende niet langer geleefd, maar blijkt hij zelf verantwoordelijk voor zijn leven. Dit brengt een grote, nieuw ervaren verantwoordelijkheid met zich mee die zorgvuldig begeleid dient te worden.

Door de Regel van Reciprociteit te volgen en De Bevrijding door Begrenzing in te voeren werkt de manager meteen aan zijn “onderwaterscherm” vol oude verdedigingsmechanismen: hij beproeft hoe het is om een conflict (potentieel) aan te gaan, hoe het is om op te komen voor zichzelf, hoe het is om in verbinding met zijn eigen behoeften deze te beschermen in plaats van er voor te kiezen om aardig gevonden te willen worden. Het leren begrenzen kan als bevrijding worden ervaren. De manager die niet bezig is met aardig gevonden te willen worden, maar voor zijn eigen zaken (en daarmee die van het grotere bedrijfsbelang) gaat staan, is bezig om respect te verdienen.

Wie wil jij zijn? Een aardige manager of een manager die authentiek respect weet te verwerven?


Guido van de Wiel


Bron:
Harriet B. Braiker: The Disease to Please. Curing the People-Pleasing Syndrome. McGraw-Hill.

(c) Guido van de Wiel